一、HRBP是一個工作理念，針對(duì)業務痛點(diǎn)提供解決方案

爲什麽(me)說HRBP是一個(gè)工作理念？

HRBP，叫做業務夥伴
，“夥伴”給我們帶(dài)來一個新的理念，我們人力資源的價值，究竟在哪裏，它提出瞭(le)一個很好的思路——業務夥伴。

而業務夥伴的核心和精髓就是一句話，叫做理解業務，識别痛點(diǎn)，能夠針對(duì)痛點(diǎn)提供解決方案。

這個方案，可能是人力資源方案，也可能和人力資源看似沒有什麽關系，但是結果要能夠解決業務的問題和痛點(diǎn)，支撐(chēng)業務成功。

舉個例子：

一個團隊有很多問題。

首先，這個團隊老員工少
，新員工多，骨幹員工就更少瞭(le)
，所以整個團隊的這個戰鬥(dòu)力非常弱；

第二個問題，這個團隊(duì)技術積累做的不是太好，三個月以前犯的錯(cuò)，三個月以後換個人做又會犯同樣的錯(cuò)誤；

第三個
，整個的團隊的員工的士氣比較低落，員工經常加班加點去趕進度，但是部門的業務，依然不成功，長(zhǎng)期如此員工就很疲憊(bèi)。

問題很多，但是當(dāng)前最需要解決什麽？是員工的士氣改善還(hái)是其他的問題？

這個部門它是有三個硬件平台，支撐(chēng)産(chǎn)品線，高、中、低三類産(chǎn)品的開發
。

那麽這三類産(chǎn)品，幾十款産(chǎn)品，三個(gè)平台，功能都差不多，那麽三個(gè)平台，它的工作量，可能就是三，如果說修改可能的問題數也是三。

但是如果能夠(gòu)做規劃優化成一個(gè)平台，那麽工作量理論上能夠(gòu)減少到三分之一，那麽問題數，理論上也能夠(gòu)減少到三分之一。

經過調研，我們發現我們當前最需要做平台規劃，因爲我給出的這個建議方案做的很細緻，很到位，所以部長(zhǎng)接受瞭(le)，馬上就投入瞭(le)有十幾個骨幹去做平台規劃和開發。

半年後(hòu)平台搞出來，應用效果立竿見(jiàn)影。

工作量大幅下降，問題數大幅減少，員工有更多的時間去趕進度去解決問題，部門的産(chǎn)品越來越成功瞭(le)。

雖然沒有做什麽士氣改進活動(dòng)，但是員工的士氣自然就上來瞭(le)。

在上面這個(gè)案例中，我們人力資源好像做瞭(le)一些和人力無關的事情，給業務部門一個(gè)平台規劃的方案，這個(gè)方案好像是一個(gè)技術方案，跟人力資源沒有關系，但這個(gè)是我們人力資源做出來的，是我們BP做出來的。

這個案例告訴我們：人力資源做什麽，是源自業務的需要。因爲業務的痛點需要我們幫(bāng)助它改善，解決方案並(bìng)不一定非得是人力資源方案。

有人可能問，我不懂技術，這個(gè)方案能做得出來(lái)嗎？

我想告訴大家，我也不懂這門技術，爲什麽(me)我能做出來(lái)？

這些理念沒有一句話是我的原創(chuàng)，都是這個部門的骨幹的一些想法和建議，隻不過我通過訪(fǎng)談把他們挖掘出來，梳理出來，整理出來，形成一個方案反饋給業務主管。

二、HRBP的定位：管控部門(mén) OR 服務(wù)部門(mén)

我們人力資源很多部門把自己定義成一個(gè)管控部門，我管控你的招聘，我管控你的績(jī)效，我管控你的晉升；

有的覺得人力資源是一個(gè)服務部門，在我看來，人力資源無論是定位爲管控部門還(hái)是服務部門，我覺得都不是太到位。

首先說管控，你人力資源想管控你管控得瞭(le)嗎(ma)？

比如說招聘，一個崗位空缺瞭(le)這個崗位，要求是本科畢(bì)業以上，但是業務部門，他面試瞭(le)一個大專生，但是他覺得非常不錯，他想要。

人力資源部說不行，那麽問題來瞭(le)，那人力資源都不同意，你能夠承擔(dān)這個責任嗎？業務部門想要可以，那麽你想清楚瞭(le)。

人可以要，那麽同時要這個(gè)人如果沒有用好，如果不合适，那麽後果你怎麽能讓人事部門承擔(dān)呢？

選人用人，在華(huá)爲都是業務部門(mén)的事情，這樣才是責權利統一
。

所以我們講，什麽叫做BP，首先我們說它是一個(gè)工作理念，它強調(diào)我們人力資源做什麽，BP做什麽。

做什麽這個(gè)工作源頭是源自業務的需要，不是我們人力資源認爲它是怎麽樣，這個(gè)是我們人力資源容易犯錯(cuò)的，我們常常以專業的思維看業務部門，這樣容易忽視業務部門的需要。

BP強調(diào)人力資源做什麽(me)？源自業務的需要。

我們的專業知識本身是沒(méi)有任何價(jià)值的。

你花瞭(le)很多的時間搞瞭(le)一個方案，但是不能給業務部門創(chuàng)造成功的這個方案，就是一堆垃圾，就是一堆白紙。

哪怕你用瞭(le)最好的技術，最先進的理論
。隻有爲業務部門帶(dài)來成功才有價值。

所以，BP首先是一個(gè)工作理念，我們說公司的人力資源部的部長(zhǎng)，他是公司老闆的BP；

其次才是一個工作崗(gǎng)位，專門設置BP的崗(gǎng)位人員，深入一線，直接去感受業務的需要，直接針對(duì)業務的需要，去展開人力資源工作。

在這裏面，我們特别強調(diào)，HRBP是業務夥(huǒ)伴，而不是業務部門的夥(huǒ)伴，我們的工作輸入是來自業務的需要，不是業務部門的需要。

有人說(shuō)，業務部門(mén)和業務部不是一回事嘛？不是一回事
。

業務(wù)部門(mén)的要求和業務(wù)部的業務(wù)要求是不一樣的。

業務部的要求是被動(dòng)的去接受，而業務部門的業務呢？我們是主動(dòng)的理解主動(dòng)去識别痛點(diǎn)，主動(dòng)去提供解決方案，解決業務的痛點(diǎn)。

三、HRBP與三支柱：站在肩膀上整合解決方案

 在華爲标配是150-200人配一個HRBP，要求HRBP和業務部門在一起辦(bàn)公，通過(guò)這樣的要求，我們期望BP能夠(gòu)理解業務，能夠(gòu)識别出痛點(diǎn)，能夠(gòu)有效解決業務的問題。

BP要想做到這個(gè)工作，需要另外兩個(gè)角色的大力支撐(chēng)，一個(gè)是HRCOE，一個(gè)是HRSSC。

HRSSC定位是什麽？

HRSSC，我們稱(chēng)爲人力資源人事服務共享中心，就是把人力資源人事行政類(lèi)的工作。

比如說合同的簽署、五險一金、考勤等等全部剝(bō)離到這個(gè)部門來做，讓HRCOE和HRBP能夠聚焦專業性工作
。

HRCOE定位是什麽？

HRCOE我們稱之爲人力資源的領域專家，兩個關鍵定位
：第一是公司各人力資源領(lǐng)域的制度流程的制定者、看護(hù)者、維護(hù)者；第二是公司人力資源這些領域制度、流程在整個(gè)公司一緻性落地的一個(gè)推動(dòng)者。

BP定位是什麽？

第一個，理解業務，識别痛點，能夠針對業務的痛點，提供人力資源整體的解決方案；第二個，BP是公司人力資源各領域的制度和流程在本組織有效落地的一個(gè)支撐(chēng)者。

爲瞭(le)把這些事情做好，BP就要具備(bèi)HRCOE的關鍵領域的知識和技能，特别是領導力的培養、績效管理、人才管理等工作。這些工作，是必須非常核心的。

所以，BP要站在HRCOE肩膀上，能夠(gòu)把HRCOE相關(guān)領域的這些技能能夠(gòu)掌握，把它整合成解決方案，去解決業務的問題。

四、華爲HRBP的6個角色，HRBP團隊的職責呈現 

爲瞭把BP做好，在華爲給BP專門定義瞭相應的角色、職責，一共是6個
：業務戰略夥伴；HR解決方案的集成者；HR的運作者；員工關系管理者；

變革的推動者；

核心價值觀傳承的驅動者。 

這六個(gè)角色就是華爲定位BP呈現給業務部門的一個(gè)角色職責，這6個(gè)角色我們說既可以說是某一個(gè)BP的這個(gè)定位呈現，也可以是BP團隊(duì)的整體呈現。

比如，某一個(gè)BP能力很強經驗很豐(fēng)富，可以把6個(gè)方面的角色同時都做好，可以直接呈現給業務部門。

這6個角色，如果說有的BP能力稍微弱一些
，工作經驗稍微薄弱一些，可以是依賴於(yú)整個團隊(duì)，通過團隊(duì)的力量來呈現給業務部門。

五、HRBP隸屬關系，根據管理成熟度調整

BP可以屬於(yú)業務部門，也可以屬於(yú)人力資源，需要根據(jù)公司HRBP的成熟程度，在不同的階(jiē)段可能要做不同的設(shè)置
。

比如說華爲在這個BP的建設初期，HRBP的組織關系屬於(yú)人力資源部，它實線要向人力資源部彙報(bào)，虛線向業務部門彙報(bào)。

現在在華爲BP所在的這個(gè)部門是BUHR管理部
，這個(gè)管理部，實線是屬於(yú)所在大部門業務的管理者，虛線屬於(yú)上級人力資源管理體系。

有些公司一開始就把BP歸屬於業務主管
，BP就抱怨說把自己做成瞭大秘、助理的角色，沒有體現BP的價值。 

在BP還(hái)沒(méi)有成熟的時候，把他設置在業務部門也有問題。

因爲BP剛剛開始實施，大家對BP的定位和職責都不是很清晰，都處(chù)於(yú)探索的階段，業務主管就會根據自己的理解去要求BP，慢慢就有可能會把BP做成秘書或者助理。

先把BP實線歸屬於(yú)人力資源，確(què)定BP的工作方向；業務部門主管可以提要求，但是最終BP做什麽，還是要在整個人力資源的大框架下。

等BP成熟瞭(le)，業務主管和人力資源的主管定位職責達(dá)成共識瞭(le)，這個時候可以把BP的實線的管轄權放到業務部門
。

爲什麽在BP成熟之後又放到業務部門呢？爲瞭(le)能夠(gòu)相應及時高效地響應業務的要求。

六、HRBP如何理解業務？BLM模型理解痛點

BP怎麽(me)樣才算是理解業務(wù)？

要看決定業務成功背後的關鍵要素是什麽，在這些關鍵要素上，組織當(dāng)前的現狀是什麽，現狀和期望的差距就是痛點(diǎn)，這個痛點(diǎn)可能就是我們人力資源的一個價值切入點(diǎn)。

怎麽(me)樣全面的去理解業務痛點(diǎn)？

一種方式是根據自己的理解，自己的認識去瞭(le)解，這個(gè)理解不夠系統不夠全面。

我們建議用一些成熟的模型幫(bāng)助我們更好的理解組織，模型很多，在華爲推薦用的一種模型是BLM模型，全稱(chēng)叫做業務領先模型。

它是從IBM引入，開始是作爲戰略管理的一個工具，後來BP發現這個模型也可以更好的幫(bāng)助我們人力資源去理解業務，識别出它的痛點，然後把它用於(yú)做業務理解的一個參考模型。

BLM模型告訴我們，決定組織業務成功的關(guān)鍵(jiàn)要素有兩大類：一類是戰略，一類是執行。

什麽是戰略？

核心要點：第一個是戰略意圖，第二個是市場洞察
，第三個是創新焦點，第四個是業務設計。

戰略意圖是指我們到底想在這個(gè)行業排第幾(jǐ)。

市場(chǎng)洞察就是看市場(chǎng)、看宏觀政策環境、看技術的發展、看對(duì)手、看我們價值客戶的關鍵訴求
。

市場(chǎng)洞察的結果是一個趨勢，這個趨勢給我們的機會點(diǎn)在哪裏，它的風險在哪裏。

趨勢看到瞭(le)，機會點看到瞭(le)，風險看到瞭(le)，下邊(biān)就是創新焦點，也就是我們怎麽樣做，能夠更好的去抓住這個市場的一個機會，規避這個風險，能夠比對手做的更好。

創新怎麽創？

不是僅僅考慮你當前有什麽，要超越你當前的職業，要有宏大的追求，通過這三個維度的戰略意圖、市場(chǎng)洞察、創(chuàng)新焦點。

業務設計就是：誰是我的客戶(hù)，他的價值訴求是什麽，我們如何更好的做滿足客戶(hù)的需要，比對(duì)手做的更好。

舉一個例子
：

華爲Mate7手機賣得不錯，有三個賣點
：第一大屏，第二個是大容量，第三個賣點是全金屬外殼。 

這個三大賣點(diǎn)滿足白領商務人士的需求，這些人希望大屏可以在手機上處(chù)理信息，電池耐用不要老充電，還要外觀大氣，而華爲mate7剛好滿足這幾個方面，所以這個就是很好的定位設計。

中國智能手機前5強出來瞭(le)，華爲排第一，oppo vivo上來瞭(le)。大家都是做智能手機，有些人做的不好，有些人做的好，這個(gè)就是執行。

有些組織執行力強，就能把該(gāi)做的事情做的很好，那麽(me)有些組織執行力弱一些，做的就不是那麽(me)好
。

執行有三個關鍵要素：一個是組織，一個人才，一個是文化氛圍。

組織包括組織的結構(gòu)、業務、流程、規(guī)章、制度。

人才包括在各個職能點(diǎn)和流程上的人，包括我們管理幹(gàn)部還有專業崗位上的員工，這些人他們的能力和他們的意願。

文化氛圍是非常的關鍵的一個環節，華爲極爲重視。“資源是會枯竭的，隻有文化才會生生不息”，華爲一直強調(diào)奮鬥(dòu)文化。

華爲認爲，公司的成功不是靠金錢，不是靠什麽技術，也不是靠什麽背景，而是靠奮(fèn)鬥(dòu)。

這個(gè)文化氛圍一點(diǎn)也不虛，直接影響員工的觀念，而觀念又影響行爲。

七、HRBP關鍵工作：管理幹(gàn)部的3個(gè)問題 

組織、人才、文化氛圍方面，也是我們人力資源能夠(gòu)做的事情。那麽(me)作爲BP，能夠(gòu)做的，主要是在人才方面。

BP在人才方面做什麽(me)？主要就是管理幹(gàn)部。

而管理者的能力和水平直接決定這個團隊(duì)的戰鬥(dòu)力，所以提升業務主管的管理意識和管理水平就是BP的一個關鍵性的工作。

怎麽來提升管理者的意識和管理水平？就要去看當(dāng)前管理者遇到的痛點(diǎn)在哪裏。

我們管理者常見的問題無外乎就幾個：第一個問題，幹部的意識問題。我在這個層(céng)面，我在這個領域的管理崗位上，什麽是我的工作重點(diǎn)，我的工作方向應該在哪裏。第二個(gè)，要掌握做好這些職責所需的知識(shí)和技能。第三個(gè)，意願的問題。有意願去履職，有意願去學習成長(zhǎng)。

第一個，很多管理者是從(cóng)業務骨幹部門上來的，他們也就是忙於(yú)具體的業務，忙於(yú)技術問題，對管理、對組織能力建設的重視和投入非常的不足。

有一個現象，“高層(céng)幹中層(céng)的事，中層(céng)幹基層(céng)的活，基層(céng)員工沒事就想著(zhe)升職”，這個問題就是我們常說的缺位和錯位。

有人說，高層(céng)把下屬培養出來後，你可以“喝茶”去瞭(le)，怕“教會徒弟餓死師傅”，這個是大錯特錯，即使是培養出來瞭(le)也不可能“喝茶”。

爲什麽？因爲你高層(céng)有很多高層(céng)該(gāi)做的事情，不可能授權給其他人的，比如說定戰略、建組織、樹文化，這是高層(céng)要做的。

這就是管理意識的問題。 

第二個(gè)是管理的技能，如何去做好這個(gè)定戰(zhàn)略，如何去做好建組織。

第三個意願問題，單(dān)純(chún)靠培訓、培養是不夠的，要靠一個管理體系。

好幹部，是管理出來的。好幹部的管理在華爲主要包括三個方面：第一個(gè)是管理崗(gǎng)位的認知标準；第二個是基於(yú)管理崗(gǎng)位認知标準的選任與預留；第三個(gè)確(què)保選任與預留能夠真正落地的運行機制。

什麽是管理認知标準？

就是建立一個文件明確(què)這個層(céng)面應該是幹什麽，比如說華爲定義研發的基層(céng)管理者叫做專業隊伍，領技術，帶隊伍，他是團隊知識技能的帶頭人，他是團隊建設責任者。

認知标準有什麽用？

第一個，牽引、規範(fàn)、約束、帶(dài)領崗位管理者做事情。

第二個，它是選任預留的基礎(chǔ)。幹(gàn)部選任考核什麽？

很多公司考核組織業績，這是不夠的，我們還要看幹(gàn)部的管理過程和管理的效果，要基於(yú)他的認知去考核。

如何去培養？

華爲有幾個重要的培養方法：第一個(gè)是角色認知課(kè)堂培訓；第二個(gè)是角色認(rèn)知案例研讨；第三個叫做角色認知管理輔(fǔ)導(dǎo)；第四個叫做角色認知診斷(duàn)輔導(dǎo)。

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